<p class="ql-block"> 1998年1月，我調(diào)任生產(chǎn)處副處長，同年八月被任命為生產(chǎn)處處長。次年1月，生產(chǎn)處與技術處合并為生產(chǎn)技術處，人員重新競聘上崗，我改任生產(chǎn)技術處處長。2001年9月機構改革，生產(chǎn)技術處拆分為技術部和生產(chǎn)經(jīng)營部，我轉(zhuǎn)任生產(chǎn)經(jīng)營部部長。算起來，我主持生產(chǎn)技術部門工作整整三年。</p><p class="ql-block"> 擔任生產(chǎn)技術處處長后，我首先思考的是：這個部門的工作該如何定位？</p><p class="ql-block"> 初到生技處時，不少同仁為我建言獻策。有人認為，生技處作為全廠技術管理的職能部門，必須掌握各專業(yè)技術主導權，以此樹立部門的專業(yè)權威；也有人強調(diào)，生技處統(tǒng)管全廠生產(chǎn)費用，務必牢牢把握維修、技改等資金的審批權柄；還有提醒指出，生技處負責管理諸多外委工程，位置敏感，平衡處理好各方關系才是重中之重。眾說紛紜，一時令我莫衷一是。 </p><p class="ql-block"> 當時廠里實行“運行大集中、檢修小分場”的生產(chǎn)管理體制。原生產(chǎn)處、技術處與發(fā)電部、檢修車間在專業(yè)管理上職能交叉，工作常出現(xiàn)扯皮，關系較為緊張。</p><p class="ql-block"> 我認為，各基層單位已配備了主任工程師和多名專業(yè)技術人員，技術力量相當強盛。在此情況下，生產(chǎn)技術處不必越俎代庖，與基層單位爭奪專業(yè)管理的主導權。凡是基層單位能夠獨立完成且能做好的工作，都應當充分放權，交由他們自主負責。生產(chǎn)技術處的工作重點，應放在基層單位難以做到的技術服務方面，例如運行與檢修的協(xié)調(diào)、各專業(yè)之間的平衡以及對外聯(lián)系溝通等。在費用管理方面，與其設置層層審批、增加內(nèi)部消耗，不如通過合理分配、實行包干使用，提升效率和責任感。對于外委工程，也不應僅依靠平衡各方關系來推進，而應通過健全制度、強化管理來確保規(guī)范運作。</p><p class="ql-block"> 根據(jù)生產(chǎn)組織現(xiàn)狀和工作中存在的矛盾，我提出將“運行調(diào)度、檢修組織、專業(yè)協(xié)調(diào)、技術監(jiān)督、費用控制”作為生產(chǎn)技術處的五大職能。</p><p class="ql-block"> 我認為，履行這些職能必須依靠建立和執(zhí)行相應的規(guī)章制度。生產(chǎn)技術處的專工，工作重點應從現(xiàn)場具體問題，轉(zhuǎn)向本專業(yè)工作的計劃編制、實施組織、進度協(xié)調(diào)、落實檢查、質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)。而我作為部門領導，則把主要精力放在隊伍的思想建設、組織建設和作風建設上。</p> <p class="ql-block"> 理清工作思路后，我從整頓內(nèi)務、轉(zhuǎn)變專責工程師工作作風入手，著力提升專業(yè)技術人員的管理水平和服務意識。</p><p class="ql-block"> 我將運行調(diào)度與技術監(jiān)督、檢修技改與費用控制分別授權兩位副處長負責，自己則集中精力抓隊伍建設。我親自制定各專責工程師的崗位職責、定期工作及業(yè)務流程，要求每位工程師對照崗位責任重新規(guī)范工作；建立每月例會制度，對各專工工作進行點評和總結；創(chuàng)辦廠內(nèi)發(fā)行的《專業(yè)技術分析》季刊，我自任主編，要求每位專責工程師每半年至少撰寫一篇技術分析論文，使原先只盯現(xiàn)場的“轉(zhuǎn)工”成為真正意義上的專工；按辦公區(qū)域劃分汽機、鍋爐、電氣、節(jié)能、管理五個技術室，明確各室負責人，由正、副處長和各室負責人組成處務會，重要事項均集體研究決定。</p><p class="ql-block"> 在整頓處務、轉(zhuǎn)變作風的基礎上，我?guī)ьI部門全體人員，對生產(chǎn)技術管理的規(guī)章制度進行全面清理和修訂完善，組織相關部門和基層單位討論后，按程序重新頒布執(zhí)行。</p><p class="ql-block"> 運行管理方面，編制《運行管理制度》，修訂《設備停服役管理制度》、《設備缺陷管理制度》、《設備異動管理制度》，組織修編現(xiàn)場調(diào)度規(guī)程和各專業(yè)運行規(guī)程，組建設備缺陷管理網(wǎng)，為運行值班崗位和各車間缺陷管理員配置電腦，編制設備缺陷管理軟件，實現(xiàn)全廠設備缺陷聯(lián)網(wǎng)管理。</p><p class="ql-block"> 檢修管理方面，制定《檢修管理制度》、《生產(chǎn)技術改造管理制度》、《設備評級管理制度》、《備品管理制度》等。在全廠檢修單位全面推行檢修工作量工資，制定《檢修工作量工資管理辦法》，組織編制《機組大小修標準項目及工時定額》、《公用系統(tǒng)設備檢修標準項目及工時定額》，積累大量非標項目工時資料，確保檢修工作量工資切實執(zhí)行；在機組大修中推廣現(xiàn)代化管理方法，首次應用網(wǎng)絡控制技術編制檢修進度計劃網(wǎng)絡圖，試行檢修工序工藝卡，實行檢修技術資料檔案化管理；在生產(chǎn)技術改造項目中實行項目負責人制、招評標制和質(zhì)量評級制；在備品管理方面試行儲備定額制度，組織編制各專業(yè)《事故備品清冊》和《輪換備品清冊》。</p> <p class="ql-block"> 技術監(jiān)督方面，組織修編《技術監(jiān)督管理制度》及絕緣、金屬、化學、熱工、電測、繼電保護、電能質(zhì)量、節(jié)能、環(huán)保等九項技術監(jiān)督實施細則，健全全廠三級技術監(jiān)督管理網(wǎng)，建立節(jié)能分析制度、技術監(jiān)督例會制度和技術監(jiān)督告警制度。</p><p class="ql-block"> 專業(yè)協(xié)調(diào)方面，完善全廠設備分工原則及各專業(yè)設備劃分細則，建立以生產(chǎn)技術處為中心的設備分工協(xié)調(diào)制度。</p><p class="ql-block"> 費用控制方面，制定《一般修理費用管理辦法》、《機組大修理費用管理辦法》、《大宗材料費用管理辦法》以及《節(jié)油管理辦法》、《節(jié)水管理辦法》。將原由廠統(tǒng)一管理的修理費用，劃分為生產(chǎn)維護費、非生產(chǎn)維護費、公用系統(tǒng)設備修理費、機組大修標準項目修理費、一般非標項目修理費和重大非標項目修理費。生產(chǎn)技術處負責掌握和安排公用系統(tǒng)設備修理費、機組大修一般及重大非標項目修理費，各檢修單位承包生產(chǎn)維護費、非生產(chǎn)維護費、機組大修標準項目修理費。特殊耗材領用須經(jīng)生產(chǎn)技術處處長審批，建立由生產(chǎn)技術處牽頭，財務處、物資供應處和各檢修單位參加的修理費用定期分析制度。水費和大宗材料費用按發(fā)電用水單耗和發(fā)電制水單耗核定定額，依據(jù)實際發(fā)電量對發(fā)電部和化學車間進行考核。制定機組熱態(tài)啟動和冷態(tài)啟動點火用油限額，根據(jù)機組啟停情況及用油限額控制燃油費用。</p><p class="ql-block"> 同時，在廠領導支持下，建立發(fā)電量獎勵、設備缺陷管理獎勵、技術監(jiān)督獎勵、節(jié)能降耗獎勵、機組大修長周期獎勵和檢修工作量工資等激勵機制。</p> <p class="ql-block"> 生產(chǎn)技術處還在全廠率先實現(xiàn)微機化辦公，在廠局域網(wǎng)建立部門網(wǎng)頁，將生產(chǎn)技術管理信息通過網(wǎng)絡實現(xiàn)資源共享，為各級領導、管理部門和基層單位提供服務。</p><p class="ql-block"> 通過制定制度、建立機制、營造管理氛圍，我們?nèi)媛男辛松a(chǎn)技術管理職能。</p><p class="ql-block"> 一段時間后，收到兩個意想不到的效果：一是生產(chǎn)技術處專工的地位提高了，過去向上級匯報專業(yè)技術工作多由車間主任工程師或副主任負責，現(xiàn)在都由生產(chǎn)技術處的專工承擔；二是生產(chǎn)技術處的收入提高了，過去專工收入不及車間專工，如今不少人私下告訴我，他們的收入已超過車間。</p><p class="ql-block"> 生產(chǎn)技術處的工作也獲得廣泛認可，2000年被廠里評為先進處室，我也被評為廠級勞動模范——這是我參加工作以來唯一的一次。</p><p class="ql-block"> 在此期間，我還榮獲1998—1999年度全國“講理想、比貢獻”競賽活動先進個人稱號，受到中國科學技術協(xié)會、國家計委和國家經(jīng)貿(mào)委的表彰，并獲“山西省優(yōu)秀科技工作者”榮譽稱號，受到山西省科學技術協(xié)會的表彰。</p>