<p class="ql-block"> 離開原來的工作單位出來做生意磕磕絆絆轉(zhuǎn)眼已經(jīng)二十多年，期間同各種風(fēng)格的廠家長期合作，難免會發(fā)生一些讓人印象深刻嚴重者甚至?xí)淖兩夥较虻氖录?，梳理一下記錄了幾件?lt;/p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 故事一</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 2004年的時候，各種機緣 在我們這個城市我代理了某G公司的產(chǎn)品，某G公司總部位于美國，是世界第一大品牌的口腔護理產(chǎn)品公司，當(dāng)時在國內(nèi)市場也常年保持著第一的市場占有率。接下品牌代理權(quán)后運營也算順利，經(jīng)過幾年的運作，月銷售額由剛接手時候的三四萬元逐漸增加到每個月十四五萬元左右并穩(wěn)定下來，當(dāng)時開戶我的廠家業(yè)務(wù)W君才入職不久，畢業(yè)于四川大學(xué)，老家是福建人。他的職位后期由一位Z 姓女士接替，Z女士家是沈陽，畢業(yè)于遼大，兩個人都非常敬業(yè)而又有素質(zhì)，我們之間的合作也一直很順暢。也正因為同G公司的合作，我徹底離開了原來的國企單位專心做生意，同時我們這個地區(qū)的行業(yè)里也知道了有了我這一號人物。當(dāng)時正趕上社會的高速發(fā)展期，廠家自然也都追求業(yè)績的增長，分配給我的銷售任務(wù)也逐年增加，但是增加到每月15萬元左右的時候就感覺到了臨界點增加乏力了，我們也感覺到做的開始累了，好在廠家節(jié)奏控制的還好，每年的最后一個月都不要求大家進貨了，只是缺點什么補點什么，然后盡量處理之前每個月因為趕任務(wù)積壓下來的庫存，清空后為來年開門紅做好準備，而不必完成當(dāng)月的任務(wù)了，用行話說就是這個月的任務(wù) “放了” ，用廠家話說就是調(diào)整一個月。這樣下來每年除去最后一個月沒完成任務(wù)，其他十一個月都能完成，數(shù)年下來也都相安無事。</p><p class="ql-block"> 大概在14年前后吧，具體記不清了，又到了12月份進入下旬了，還有十來天就進入陽歷新年了，之前不久聽說東北區(qū)來了一個新總監(jiān)，是位女士，這位女士上任后的第一件事就是下令本月的任務(wù)必須全都干完，最后一個月不許像往年那樣放了，本來廠家的業(yè)務(wù)人員都已經(jīng)準備好了全年總結(jié)和ppt，馬上準備動身到長白山去開年會了，而經(jīng)銷商們也都有自己的資金使用和庫存計劃，女總監(jiān)的這一突然的臨時決定把大家弄的措手不及，我那時資金非常緊張，沒辦法被強逼著在幾天之內(nèi)又補了七八萬元的庫存，而我鞍山的哥們老劉當(dāng)月被壓進去了三十多萬的貨，而沈陽的經(jīng)銷商因為平時體量大，當(dāng)月更被壓進去了七八十萬的庫存，這一來徹底打破了多年以來形成的最后一個月大家都調(diào)整的經(jīng)營習(xí)慣。結(jié)局很出乎人的預(yù)料，這一事件事后非常嚴重的影響了這個品牌的運營，由此用一蹶不振來形容都不為過。我印象特別深，轉(zhuǎn)過年來，該品牌產(chǎn)品就進入嚴重滯銷狀態(tài)，各個批發(fā)市場充斥著該品牌的低價貨，都是由各個經(jīng)銷商為了清庫存賠錢甩到市場里的。然后我每個月的任務(wù)就變得很難完成，沒辦法完不成的部分就開始賠錢甩給外市的批發(fā)市場，俗稱“漂貨”，慢慢的，任務(wù)缺口越來越大，開始每個月漂個一兩萬就可以，到后期每個月漂走四五萬剩下的任務(wù)還不好完成，而廠家原來的任務(wù)指標還不給降，這就進入了一個極其難受的過程，對于經(jīng)銷商和廠家業(yè)務(wù)來說同樣都面對，終于許多經(jīng)銷商紛紛離場，而廠家業(yè)務(wù)則像走馬燈一樣離職和輪換，再疊加近些年各種新勢力品牌的興起，G公司的產(chǎn)品始終處于下滑的通道之中，一直到最近三四年前終于才穩(wěn)定下來，但是市場占有率和江湖地位和當(dāng)初早就無法相比了。現(xiàn)在想G品牌的整體下滑似乎并不應(yīng)該完全歸咎于那個女總監(jiān)剛上任時的那個拍腦門決定，但是總體感覺來說那確是一個分水嶺和導(dǎo)火索似的事件。對于這個品牌我到是一直堅持了下來，但是銷量和市場占有率和品牌張力和以前比下滑了太多。</p><p class="ql-block"> 這件事的過程延續(xù)了好幾年，給這個品牌的經(jīng)銷商們帶來很大困惑和困難，但是要論影響程度，事件烈度和造成的后果又無法同我經(jīng)歷的另一起事件可比。</p> <p class="ql-block"> 以下圖片是10年的時候，大概我代理G公司產(chǎn)品第五年的時候，北區(qū)總監(jiān) 康澤北（音譯，馬來西亞人）來看市場時同他的合影，里面有其帶來的北區(qū)總部人員，也有負責(zé)我區(qū)域的廠家主管業(yè)務(wù)。吃飯時一屋人當(dāng)中我說漢語，康說英語，其他人則是漢英交替，除了我接觸最多的主管業(yè)務(wù)差一些，其他人的英語都非常溜，話說G公司的廠家業(yè)務(wù)人員一直以來整體素質(zhì)和個人品質(zhì)確實都非常高。這么多年雖然也經(jīng)歷了許多更迭，個體之間也會有所差異，但是還是總體保持了這一特性。</p> <p class="ql-block"> 故 事 二</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 某U公司總部位于英國，是世界上唯二大的日化品公司，同另一家總部位于美國的B公司互為競爭對手，兩家公司各擁有有幾十上百個知名品牌在全球范圍內(nèi)展開競爭，我在05年的時候獲得該品牌的代理權(quán)，經(jīng)過多年專心投入和苦心經(jīng)營，月銷售額由接手時候的三四萬元上升到了每個月四五十萬元（包含漂貨），該公司產(chǎn)品利潤很低，運作成本又非常高，銷售額雖然高但是去掉運營成本能掙到錢的經(jīng)銷商很少，但是由于屬于頭部品牌，可以給經(jīng)銷商帶來知名度和市場占有率等隱性收益，所以多年以來經(jīng)銷商和廠家業(yè)務(wù)群體都還算穩(wěn)定。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 大概是21年左右的時候吧，原來北區(qū)總監(jiān)P總退休了（全國分為南、北、西三個區(qū)），p總做事風(fēng)格沉穩(wěn)扎實，市場運營節(jié)奏控制的也好，我們做為經(jīng)銷商雖然銷售任務(wù)壓力很大但是還是能保持一種翹腳能夠到墻頭的感覺。所以p總在位的這十多年年無論是經(jīng)銷商群體還是廠家業(yè)務(wù)人員都處于一種比較穩(wěn)定的狀態(tài)，其中又有適當(dāng)?shù)恼８露３忠环N活力。P總退休之后接替他職位的是原東北某偏遠省份的區(qū)域經(jīng)理 M女士，M（女士）總 是十多年前由管培生身份入職U公司的，年齡應(yīng)該在四十上下吧。對于這個任命我個人當(dāng)時認為是極不可思議的。新的北區(qū)總監(jiān)不是出自于江蘇省那樣一個隨便拿出一個地級市銷量就遠高于我們省會沈陽的經(jīng)濟發(fā)達省份，也不是出自于河南山東那樣有上億人口的大省，更不是出自于北京天津那樣具有天然地域輻射優(yōu)勢的地方，偏偏選在了地域最偏遠，人口基數(shù)和歷史銷量都是最少，要論市場表現(xiàn)只能用反面教材來展示的地方。那么只能有一個結(jié)論，這個人選應(yīng)該具有極其出色的管理和市場駕馭能力。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 此君上臺果然不同凡響，第一道命令就是所轄全區(qū)要實現(xiàn)兩位數(shù)增長，不是武大郎上街賣燒餅，今天賣五個明天就可以賣八個，對于U公司這樣一個省每個月都銷售幾千萬體量的大盤來說，兩位數(shù)增長是如何讓人感覺不切實際的指標。但是無論指標多么不合理和不合邏輯，整個北區(qū)大盤都開始為圍繞這個指標而運轉(zhuǎn)。事物本來總是保持一種平衡的，原來的市場本來就相當(dāng)飽和了，又加上口罩事件剛結(jié)束，這突然每個月又加大百分之十以上的貨物投放量，市場崩盤就是必然結(jié)果了。之前我每季度任務(wù)大概有個十五六萬缺口，解決辦法是賠個一萬多元錢把這十五六萬的貨漂到外地，隨著各個經(jīng)銷商外漂的貨越來越多，市場價格越來越低，同時外地漂來的低價貨又沖擊你原來的市場，發(fā)展到后來最極端的時候，我每個月的任務(wù)缺口就得二十多萬，而出貨價格要比廠價低上百分之二十五左右才能有人接貨。如果想完成任務(wù)每個月出貨就得賠四五萬。這段時間是各個城市有銷售網(wǎng)的批發(fā)商最狂歡的時候，他們接到外地U公司經(jīng)銷商的漂來貨后加價20個點給到零售店里還要比本地經(jīng)銷商從廠家的到貨價便宜。經(jīng)銷商如果只從價格上想給當(dāng)?shù)氐牧闶坶T店供貨已無可能。這是極其荒誕而又怪誕的時刻。發(fā)展到后來，經(jīng)銷商因為價格的絕對劣勢失去了分銷能力，只變成了從廠家正價訂貨然后賠錢出貨的一個平臺。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 市場變態(tài)到如此，掌權(quán)者本來是應(yīng)該有所覺察和對策的，而且U公司之前P總時期也動輒有調(diào)整的時候，或者某個市或者某個省 甚至整個大區(qū)都放一個月調(diào)整一下，某個月不完成任務(wù)了，讓大家喘口氣。但是M（女士）總 卻在此時下了死命令：一個月也不準放，一個人也不準放。如果經(jīng)銷商完不成就換經(jīng)銷商，業(yè)務(wù)員跟不下來就換業(yè)務(wù)員。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 于是幾年內(nèi)新加盟的經(jīng)銷商幾乎全部離場了，這些人都有原來的生意基礎(chǔ)，只是后來看到U公司品牌夠亮又有機會就嘗試一下，一看是這種局面馬上一拍兩散，沒什么可糾結(jié)的，還有一些經(jīng)銷商自身有龐大的體量，U公司產(chǎn)品只占其營收的很少一部分，盡管也經(jīng)營U公司產(chǎn)品多年，但是一看U公司現(xiàn)狀放棄了也不心痛。最糾結(jié)的就是那些做了很多年，但是U公司產(chǎn)品又是自身經(jīng)營的主要品類，更有一些經(jīng)銷商只運營這一個品牌，這類經(jīng)銷商如果接著做就接著虧損，放棄了又面臨著公司無法或者很難經(jīng)營的囧境。這是最為煎熬的時候。市場環(huán)境惡劣到如此，而沒想到更變態(tài)的還在后面。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 由于大量的經(jīng)銷商退出，這部分的任務(wù)自然無法完成了，而更為荒唐和變態(tài)的指令也隨之來了，原來無論什么樣的廠家和品牌，假如A城市 和 B城市經(jīng)銷商不做了，那么C城市和D城市等其他城市的經(jīng)銷商則要正常完成自己的任務(wù)。而現(xiàn)在是M女士下了口諭，不做的經(jīng)銷商可以，但是他們空出來的任務(wù)必須馬上由新接手的經(jīng)銷商完成，中間不能空任何一個月，如果沒有新接手的由正在做的其他城市經(jīng)銷商分擔(dān)，就是一句話：總?cè)蝿?wù)不能降，原訂的總指標必須完成！</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 我腦海里腦補到一排毛驢都在馱著沉重的貨物艱難的爬行，有許多毛驢倒掉了，然后把它們身上駝的貨物卸下來放到還在行走的其他毛驢身上。我當(dāng)時就多次和同事們說，如果這樣下去，最后所有的毛驢都會跨掉，最后大崩盤是必然結(jié)果，這個是毫無疑問的問題，如果我們這個省最大最能拉的毛驢在我們之前先垮掉，我們就能挺過去，如果它一直能扛著，那么我們就堅持不下去了。該離場止損就離場止損，至于過后怎么辦再說吧?？上н@些年來，一心一意同U公司過日子，整個公司工作重心都圍繞著U公司的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)。20年來打造了在我接觸過的U公司經(jīng)銷商里最為優(yōu)秀的團隊，對于這一點我一直都自信而不諱言。之前不久來自在上海的第三方公司審計工作中我們團隊獲得100分滿分的成績，在北區(qū)幾百名經(jīng)銷商里不說絕無僅有也是極其罕見。但是這一切面對眼前的局面又都毫無意義。</p><p class="ql-block">只因為上面換了一個新領(lǐng)導(dǎo)，你多年為建設(shè)市場付出的努力都被忽略，你一個月跟不上，一個月不完成不還是同樣被淘汰，哪有什么感情可言。可見有的時候同品牌公司的這種合作不要拿兩口子過日子的心態(tài)去面對，要用和站街女交易的的心態(tài)，一個要錢，一個舒服，各有所需，別拿對方太當(dāng)回事，也別拿自己當(dāng)回事，因為人家就不拿你當(dāng)回事。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 故事二結(jié)局</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 稍微有些常識和邏輯的人都可以想到結(jié)果，大崩盤的結(jié)局是不會有意外的，在經(jīng)歷了近兩年所有參與者都感到痛苦的煎熬之后，在大量廠家業(yè)務(wù)離職更替和大批經(jīng)銷商離場之后，在進入新一年的年初迎來了大崩盤標志性的癥候，曾經(jīng)每年一月份的時候，我們這類城市都需要完成八十多萬的指標任務(wù)，二月份也得二十多萬，所謂的“開門紅”，而今年的一月，同樣類型城市新接手的經(jīng)銷商一月份任務(wù)只有區(qū)區(qū)十幾萬，二月份更是只有幾萬，對于這樣級別的公司來說，也就等同于沒有任務(wù)了，這期間廠家業(yè)務(wù)人員也在頻繁離職，而且由于沒有基礎(chǔ)銷量做支撐，下一步還要面臨大比例的裁員。曾經(jīng)是同微軟 蘋果等公司一樣屬于全球五十家最佳雇主公司之一。短短三年怎么就搞的原來忠誠的經(jīng)銷商群體散了，成熟的業(yè)務(wù)員團隊紛紛離職了，市場占有率和銷量極大幅度下降，整體銷量腰斬再腰斬，而原來常年雇傭的第三方審計和考核團隊業(yè)務(wù)也全部停止了，所涉及的幾百名人員也全部被離職。</p><p class="ql-block"> 一手好牌，玩到這個程度也挺不容易。</p><p class="ql-block"> 而M女士總，最新消息也開始“休假”了，原來的職責(zé)被分拆由分別由倆個新人接手。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> </p><p class="ql-block"> 故事二思考與反思</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 在這個過程中，我多次和身邊的同事感慨：我說誰能想到，某一時間U公司高層幾個人密室里研究的一項人事任命，最后會影響到那么多人的命運啊，那么多離場的經(jīng)銷商、那么多解散的團隊、那么多離職的業(yè)務(wù)人員，那么多因為沒有了銷量支撐而失去了業(yè)務(wù)的第三方公司，那么多大批的被辭退人員........。</p><p class="ql-block"> 面對這種結(jié)果又不得不反思其中的過程進而引申展開遐想。先刨除當(dāng)初人選合不合適的問題不談，這中間還是經(jīng)歷過一個較為漫長的過程的，U公司本身為什么沒有啟動起糾錯機制呢，U公司的母國是現(xiàn)代人類文明社會的發(fā)端者，在這一點上是最不缺這種機制的??？做為一個五線城市的小經(jīng)銷商，我兩年前就預(yù)判了今天的結(jié)果，而且這期間多次和同事談?wù)撨@個問題，他們都可以為我作證，而龐大的有著無數(shù)部門和拿著高薪的精英的公司怎么就看不到呢？這中間還有另外一個問題，U公司上面高層決策者高居廟堂只聽匯報和看一時的數(shù)據(jù)，等到大盤已崩發(fā)覺已晚可以理解，那么下面的人怎么就甘愿去服從和配合這種不切實際的做法呢？這中間我也多次和我能接觸到的廠家人員說到過這個問題，提到這個問題走向的必然結(jié)果，問你們?yōu)槭裁床幌蛏戏从嘲?，或者像M總直接提出這種做法不可行，你今天不愿意直面但是早晚都得直面??！他們卻都是表示沒有辦法只能執(zhí)行，明知道做的是錯的也要執(zhí)行，過完今天以后的事再說的態(tài)度。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 每一個人都有自己的風(fēng)格和性格，他/她的社會站位和階級屬性如果很低，那么這種性格和風(fēng)格給別人帶來的影響就越小，比如只影響自己的家庭，如果他有了一定社會的影響力，那么他的這種風(fēng)格和性格就會影響到更多的人，甚至能改變許多人的命運。剛愎自用、好大喜功、獨斷專行具有這樣特征的人，如果擁有越高的社會站位，那么就會有更多的人受到他們的影響，許多人都會深受其害。而我們每個人或多或少又都得會受到這種影響，這實在又是沒有辦法的事。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 故事結(jié)局的哲學(xué)和辯證法</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 在經(jīng)歷整個事件過程中，我也多次和同事們提到，這件事如果能捱過去的經(jīng)銷商和廠家業(yè)務(wù)人員過后會非常舒服，就看誰能挺過去，但是當(dāng)時每個月幾萬元的漂貨賠錢額實在太大了，而且你無法準確預(yù)估大盤什么時候能整體崩盤。到某一個月還讓我往外出一批11萬元的貨而我只能收到8.5萬貨款時，我終于決定不往外走貨了！</p><p class="ql-block"> 老經(jīng)銷商紛紛離場，新經(jīng)銷商接手后是不會認同以前這種那么高比例賠錢出貨模式的，于是就放橫不完成所謂的任務(wù)指標了，而某一個地區(qū)更換經(jīng)銷商又是一個很復(fù)雜的工程，如果才更換完后廠家不可能也沒有能力和精力馬上再次更換經(jīng)銷商了，只能以業(yè)務(wù)員的離職同時又默認新經(jīng)銷商這種做法來收場了，于是大崩盤就不可避免了。我所處的這類五線城市，原來任務(wù)指標每個月都是40萬左右，只用不到兩年時間，現(xiàn)在都降到了10萬左右，等同于無了，經(jīng)銷商再也不需要賠錢漂貨了。這對于存活下來的經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員群體，這是極為舒服的狀態(tài)，按歷史經(jīng)驗來看，未來保持個十年周期沒什么問題，當(dāng)初每個月逼任務(wù)的時候，曾經(jīng)一個月都不讓調(diào)整，而現(xiàn)在則需要用十年的時間來調(diào)整，而且今天可以在這里下斷言，我這樣的五線城市，未來很難再能實現(xiàn)每月四十萬以上的指標了。誰在這個時候趕上了，這就是運氣。這件事我到是很看得開，時代的輪盤賭不知道怎么旋轉(zhuǎn)，每個參與者都會遇到高峰和谷底，就比如U公司，我也趕上過它非常好做的時候，不然也不會堅持做了20來年。放大格局用上帝視角看，U公司的經(jīng)銷商之前很多年都很難做了，能掙錢的經(jīng)銷商很少，而M女士總用兩年多的時間用極度的手法徹底摧毀了之前的平衡和生態(tài)，為未來的經(jīng)銷商鋪就了十年周期非常輕松的運營空間，大亂之后有大治，其實是為后來的經(jīng)銷商群體做了一件大好事。只是之前的經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員成為了代價，而這期間這些成為代價的群體卻是無法遷怒于M女士總的，而U公司自身同樣也受到了巨大的傷害，擁有若大品牌全系洗化陣列的世界頭部公司銷量已經(jīng)淪為同很多國內(nèi)單品公司一樣了，當(dāng)初每個月要求降五萬任務(wù)都不行，現(xiàn)在每個月降了三十萬，當(dāng)初請求給一個月時間調(diào)整不允許，現(xiàn)在直接給十年。但是這種沒有具體利益責(zé)任人的公司很難就此事追責(zé)，因為最大的BOSS本身也是打工的，而M總女士未來無非就是再換一個企業(yè)而已，想必有了這次的教訓(xùn)，不至于再如此的乾綱獨斷吧。再放大看歷史，從南北朝的五胡亂華到貞觀之治。從明末的橫征暴斂饑民遍地，到康雍乾的人口暴增也都是這樣的周期率，只是看你碰巧生活在哪個時段。而這又不是個體能選擇的，這個就是辯證法，想到此，心亦然。</p> <div><br></div><div>曾經(jīng)打造的非常有執(zhí)行力的團隊</div> <div><br></div><div> 同U公司原北區(qū)總監(jiān)P總的合影，沒想到在其退休后一切發(fā)生了那么巨大的變化！</div> <p class="ql-block"> </p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 2010年時候搬入新家，當(dāng)時裝修時玄關(guān)位置就用了U公司的圖標做為裝飾，轉(zhuǎn)眼15年時間過去了，這個U型標記真是對我的人生留下了深刻的烙印。</p> <p class="ql-block"> 特意在沈陽訂制的這塊玻璃，從提供圖案定稿，選玻璃磨制到運輸再到和木匠師傅研究如何安裝費了不少心思。</p> <p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block"> 接手這個品牌后第四個年頭的時候，那時候還算年輕，充滿熱情和活力，當(dāng)時手里已經(jīng)代理很多知名品牌了，各個廠家都給衣服，但是無論是工作還是日常，我還是一直喜歡和習(xí)慣穿U公司的工裝，時過境遷，心態(tài)和機遇都以今非昔比，往事不可追！</p> 2025.3