<p class="ql-block">42歲白手起家 蹬三輪成為</p><p class="ql-block">作為改革開(kāi)放后我國(guó)第一批白手起家的民營(yíng)企業(yè)家，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后從蹬三輪賣冰棍開(kāi)始，打造了中國(guó)知名的民營(yíng)食品飲料企業(yè)娃哈哈集團(tuán)，其打造的聯(lián)銷體模式，硬剛法國(guó)達(dá)能集團(tuán)，曾多年位列中國(guó)內(nèi)地富豪榜首富，給中國(guó)快消行業(yè)留下了濃重的一筆。</p><p class="ql-block">42歲白手起家</p><p class="ql-block">宗慶后的前半生過(guò)得并不輕松。1945年，他出生在江蘇徐州，1961年由于家庭經(jīng)濟(jì)緊張，宗慶后離開(kāi)校園后便踏入了社會(huì)，打零工，修車補(bǔ)貼家用。在這一過(guò)程中，宗慶后就展示出異于常人的商業(yè)頭腦，他用家里閑置的設(shè)備走街串巷做過(guò)炒米，也曾在深夜的火車站向饑餓的旅人兜售煮紅薯。</p><p class="ql-block">1963年開(kāi)始，宗慶后先后在舟山的馬目農(nóng)場(chǎng)、紹興茶場(chǎng)做了十五年的重體力勞動(dòng)，雖然體力工作消磨人的意志，但宗慶后一直沒(méi)有自我放棄，并養(yǎng)成了一種勤奮和堅(jiān)韌的性格。</p><p class="ql-block">1978年，33歲的宗慶后回到杭州，接替了母親在杭州市上城區(qū)郵電路小學(xué)校辦工農(nóng)紙箱廠當(dāng)工人，而之后的8年，宗慶后作為校辦工廠的供銷員，跑在市場(chǎng)一線，但這個(gè)不安分的供銷員不甘心賣紙箱，宗慶后倒過(guò)蠶絲，辦過(guò)電表廠，做過(guò)電扇，也全國(guó)各地要過(guò)賬款。</p><p class="ql-block">在宗慶后的自傳里，他認(rèn)為那些年商海一線的草根搏擊，讓他積累了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解，也為之后娃哈哈誕生打下基礎(chǔ)。</p><p class="ql-block">而宗慶后人生的改變?cè)谒?2歲那一年。</p><p class="ql-block">1987年，杭州市上城區(qū)文教局要對(duì)下屬的校辦企業(yè)經(jīng)銷部采用承包經(jīng)營(yíng)的方式，并公開(kāi)選拔經(jīng)銷部負(fù)責(zé)人，雖然要求條件苛刻，但宗慶后主動(dòng)提出想"搞搞試試"，并借款14萬(wàn)，承包了這家連年虧損的校辦企業(yè)，位于杭州市清泰街160號(hào)那棟6層小灰樓，也成為宗慶后創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)。</p><p class="ql-block">在之后幾年中，宗慶后憑著一腔熱情，從蹬三輪車送文具、賣冰棍開(kāi)始，逐步讓這家校辦經(jīng)銷部逐步扭虧為盈，員工數(shù)量也在不斷增長(zhǎng)。</p><p class="ql-block">1988年，各種口服液市場(chǎng)火熱，宗慶后通過(guò)敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)，意識(shí)到其中的機(jī)會(huì)。他找到了當(dāng)時(shí)浙江醫(yī)科大學(xué)的營(yíng)養(yǎng)學(xué)教授朱壽民，但當(dāng)時(shí)的朱壽民對(duì)于宗慶后簡(jiǎn)陋的校辦工廠并不信任，但在宗慶后一次一次登門拜訪后，終于打動(dòng)了前者。而區(qū)別于大多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)品的上市方式，宗慶后大膽地決定在杭州電視臺(tái)做廣告，而付出的21萬(wàn)廣告費(fèi)幾乎是當(dāng)時(shí)娃哈哈的全部資金。</p><p class="ql-block">但這次冒險(xiǎn)收到了成效，隨著"喝了娃哈哈，吃飯就是香"廣告語(yǔ)在電視上播出，幾個(gè)月娃哈哈就實(shí)現(xiàn)了488萬(wàn)收入，企業(yè)快速增長(zhǎng)，到1989年，娃哈哈的收入已經(jīng)達(dá)到2713萬(wàn)元。</p><p class="ql-block">小魚吃大魚的兼并</p><p class="ql-block">在娃哈哈的發(fā)展歷史上，宗慶后最常提到的則是一場(chǎng)小魚吃大魚的兼并，也是娃哈哈從小到大發(fā)展過(guò)程中的關(guān)鍵一搏。</p><p class="ql-block">1990年，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液就創(chuàng)造了年產(chǎn)值近1億的目標(biāo)，但雖然幾經(jīng)改造，但簡(jiǎn)陋的校廠制約了娃哈哈的發(fā)展。1991年，為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，滿足市場(chǎng)需要，宗慶后決定給校辦小廠"鳥(niǎo)槍換炮"。</p><p class="ql-block">宗慶后看上的是有著輝煌歷史的國(guó)有杭州罐頭廠，后者有著6萬(wàn)平方米的巨大廠房和2000多名職工，但由于經(jīng)營(yíng)不善，負(fù)債超過(guò)6700萬(wàn)元，歷史負(fù)擔(dān)很重。但宗慶后堅(jiān)定地拍板，決定出資8000萬(wàn)整體收購(gòu)罐頭廠，并接收全部2200多名員工。</p><p class="ql-block">但隨之而來(lái)就是各方的壓力，當(dāng)時(shí)宗慶后要以民營(yíng)小廠的身份收購(gòu)一家國(guó)營(yíng)大廠，也引發(fā)了外界的一片質(zhì)疑，罐頭廠內(nèi)部員工也對(duì)宗慶后的到來(lái)感到不信任，娃哈哈內(nèi)部也有擔(dān)憂，怕企業(yè)被罐頭廠巨額債務(wù)拖垮。</p><p class="ql-block">而宗慶后選擇了真誠(chéng)和堅(jiān)持，在并購(gòu)后第一次見(jiàn)面會(huì)上，面對(duì)300多名罐頭廠內(nèi)部代表，宗慶后用真誠(chéng)的態(tài)度和娃哈哈真實(shí)的銷售數(shù)字，以及3個(gè)月的獎(jiǎng)金，說(shuō)服了罐頭廠上下。</p><p class="ql-block">而宗慶后也把娃哈哈的拼搏精神帶到了罐頭廠，每天7點(diǎn)不到就進(jìn)廠，晚上很晚才回家。僅僅28天，罐頭廠就建立了新的生產(chǎn)線，短短百日，年虧損4000萬(wàn)的罐頭廠扭虧為盈。</p><p class="ql-block">有了新工廠，1991年娃哈哈產(chǎn)值達(dá)到2.5億元，并在1992年進(jìn)入果奶等飲料市場(chǎng)，娃哈哈從此也實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。</p><p class="ql-block">在之后舉行的多次企業(yè)家論壇上，宗慶后都曾談到過(guò)這場(chǎng)"小魚吃大魚"的并購(gòu)，在他看來(lái)，這是娃哈哈走向規(guī)模經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵一步。從此，娃哈哈集團(tuán)也開(kāi)啟了走向中國(guó)民營(yíng)飲料巨頭之路。</p><p class="ql-block">聯(lián)銷體的成功</p><p class="ql-block">談到宗慶后的成功，就不得不提到宗慶后創(chuàng)造的聯(lián)銷體，在1993年的中國(guó)市場(chǎng)，聯(lián)銷體成為娃哈哈快速崛起的主要助力之一。</p><p class="ql-block">外界對(duì)于聯(lián)銷體也有諸多分歧，宗慶后當(dāng)時(shí)將經(jīng)銷商分為一批商、二批商、三批商，三批商又對(duì)應(yīng)著零售終端，按照要求，一批商每年要將下一年訂貨貨款的10%先交給娃哈哈，作為保證金，之后一批商在所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)發(fā)展二批商，二批商訂貨需要先付款，娃哈哈負(fù)責(zé)送貨上門，二批商再發(fā)展三批商，后者服務(wù)零售終端。</p><p class="ql-block">宗慶后在自傳中認(rèn)為，聯(lián)銷體的創(chuàng)造性構(gòu)思，以及艱難破冰的努力，讓娃哈哈擁有了自主的話語(yǔ)權(quán)，以及對(duì)經(jīng)銷商最大程度的一種聯(lián)系和把握。"聯(lián)銷體"是自我體驗(yàn)與認(rèn)知的結(jié)果，更是一種預(yù)判的回饋。</p><p class="ql-block">當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)幅員遼闊且終端細(xì)碎，所以大部分快消企業(yè)都是通過(guò)多級(jí)經(jīng)銷渠道來(lái)拓展市場(chǎng)，模式一般都是先貨后款，娃哈哈借助多級(jí)渠道實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，但也遭遇了挫折，由于市場(chǎng)層級(jí)復(fù)雜，企業(yè)對(duì)渠道缺乏控制，銷售回款困難，這也給娃哈哈發(fā)展帶來(lái)了極大的壓力。</p><p class="ql-block">1994年，宗慶后感覺(jué)到娃哈哈已經(jīng)被經(jīng)銷商所"劫持"，決心對(duì)經(jīng)銷體系動(dòng)一次大手術(shù)，在當(dāng)年的全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)上，宗慶后頂著壓力，公布了新的規(guī)定，要求建立保證金制度和先款后貨模式，并確立了三級(jí)批發(fā)體系，并規(guī)定了銷售區(qū)域"畫地為牢"，并將其命名為聯(lián)銷體。</p><p class="ql-block">新政策公布的當(dāng)天，經(jīng)銷商大會(huì)會(huì)場(chǎng)"炸鍋了"，面對(duì)經(jīng)銷商的集體反對(duì)和內(nèi)部員工的抱怨，宗慶后毫不妥協(xié)，一邊堅(jiān)定要求新政策不撤回，一邊與經(jīng)銷商耐心做說(shuō)明工作。</p><p class="ql-block">宗慶后在自傳中回憶道，大會(huì)上吵得非常激烈，甚至有人揚(yáng)言不干了，1994年娃哈哈的經(jīng)銷商大會(huì)訂貨數(shù)據(jù)只增長(zhǎng)了六成多，而此前是年年翻番。但宗慶后并沒(méi)有動(dòng)搖，依然堅(jiān)定地執(zhí)行聯(lián)銷體模式，當(dāng)時(shí)娃哈哈市場(chǎng)銷售得火爆，最終經(jīng)銷商們不得不接受了這一模式。</p><p class="ql-block">廣東省食品安全保障促進(jìn)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)朱丹蓬告訴第一財(cái)經(jīng)記者，在當(dāng)時(shí)，聯(lián)銷體模式是在當(dāng)時(shí)歷史時(shí)期下的特殊產(chǎn)物，對(duì)經(jīng)銷體系的管理更加細(xì)化、可控，雖然后期存在了層級(jí)過(guò)多，不匹配市場(chǎng)發(fā)展等問(wèn)題，但在當(dāng)時(shí)給娃哈哈的發(fā)展帶來(lái)了很大的好處，讓娃哈哈的產(chǎn)品快速鋪貨，賣到了鄉(xiāng)里甚至村里，實(shí)現(xiàn)了對(duì)下沉市場(chǎng)的覆蓋，也為娃哈哈日后打造700億規(guī)模的快消品帝國(guó)奠定了基礎(chǔ)。</p><p class="ql-block">前瞻產(chǎn)業(yè)研究員黃天悅也曾著文分析認(rèn)為，"聯(lián)銷體"降低娃哈哈市場(chǎng)導(dǎo)入的成本， 又充實(shí)了娃哈哈的流動(dòng)資金數(shù)量，從而形成了個(gè)良性的循環(huán)模式。</p><p class="ql-block">曾在娃哈哈集團(tuán)任策劃總監(jiān)的武漢京魁科技有限公司創(chuàng)始人肖竹青告訴第一財(cái)經(jīng)記者，宗慶后抓住了生意的關(guān)鍵點(diǎn)，有人愿意買，是物超所值，有人愿意賣則是有價(jià)差，渠道伙伴有利潤(rùn)才有動(dòng)力。</p><p class="ql-block">達(dá)娃之戰(zhàn)</p><p class="ql-block">有人說(shuō)宗慶后是一個(gè)吃軟不吃硬的人，在娃哈哈創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，也沒(méi)少碰到風(fēng)波、沖突，包括南京果奶風(fēng)波、以及聯(lián)銷體模式，宗慶后幾乎都是扮演著硬漢的角色，也包括著名的達(dá)娃之戰(zhàn)。</p><p class="ql-block">1996年，正在當(dāng)時(shí)百富勤董事總經(jīng)理梁伯韜的介紹下，與達(dá)能接觸并展開(kāi)合作，達(dá)能與香港百富勤合資的金加公司持股51％ ，娃哈哈集團(tuán)持股39％，娃哈哈美食城公司持股10％。</p><p class="ql-block">雙方合資后也經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的蜜月期，外資的進(jìn)入讓娃哈哈引入了先進(jìn)的設(shè)備和管理思路，銷售收入和利潤(rùn)連續(xù)2年翻番。但雙方管理層的理念、管理方式的不同，也讓雙方在經(jīng)營(yíng)中摩擦不斷。</p><p class="ql-block">宗慶后在自傳中總結(jié)了與達(dá)能的合作，認(rèn)為當(dāng)時(shí)的達(dá)能無(wú)法理解中國(guó)市場(chǎng)，更無(wú)法理解中小城市與農(nóng)村市場(chǎng)的廣大機(jī)會(huì)。</p><p class="ql-block">而雙方矛盾的集中爆發(fā)是在1998年之后，當(dāng)時(shí)達(dá)能收購(gòu)了百富勤持有的股份，持有娃哈哈51%的股權(quán)成為了控股股東。到2001年的三年間，因?yàn)闃?lè)百氏的收購(gòu)、以及對(duì)娃哈哈的經(jīng)營(yíng)限制，讓宗慶后與達(dá)能管理層的矛盾不斷尖銳。</p><p class="ql-block">雙方矛盾的爆發(fā)點(diǎn)則是關(guān)于非合資公司歸屬的問(wèn)題，當(dāng)時(shí)娃哈哈業(yè)務(wù)增長(zhǎng)較快，但達(dá)能并不同意在合資公司旗下擴(kuò)大投資建廠的方案，宗慶后不得不轉(zhuǎn)而設(shè)立非合資公司來(lái)為雙方的合資公司代加工。</p><p class="ql-block">但在2005年范易謀繼任達(dá)能亞太區(qū)總裁后，就開(kāi)始調(diào)查娃哈哈的非合資公司，認(rèn)為這些非合資公司的存在拿走了本應(yīng)由合資公司享有的市場(chǎng)和利潤(rùn)，并要求以40億代價(jià)收購(gòu)?fù)薰呛腺Y公司51%的股權(quán)，但此舉遭到了宗慶后的拒絕。</p><p class="ql-block">2007年5月9日，達(dá)能向瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁庭提出了8個(gè)仲裁申請(qǐng)，將娃哈哈和宗慶后告上法庭，當(dāng)天娃哈哈也回應(yīng)將奉陪到底。</p><p class="ql-block">在自傳中，宗慶后也將這場(chǎng)達(dá)娃之爭(zhēng)，看作尊嚴(yán)之戰(zhàn)，宗慶后投入了極大的精力，也從"宗總"變成了"宗律師"。在之后的1000天之中，達(dá)能與娃哈哈先后進(jìn)行了七八十場(chǎng)訴訟，娃哈哈全部應(yīng)訴，宗慶后參與了全部的訴訟。最終，雙方在2009年9月30日發(fā)表了"和解聲明"，達(dá)能出讓合資公司51%的股權(quán)，從此退出娃哈哈。</p><p class="ql-block">在當(dāng)時(shí)兩樂(lè)水淹中國(guó)飲料七軍，樂(lè)百氏對(duì)賭失敗創(chuàng)始人何伯權(quán)被迫出局等背景下，宗慶后也成為其中的少數(shù)派。</p><p class="ql-block">多元化失意</p><p class="ql-block">擺脫了達(dá)能的限制，娃哈哈也進(jìn)入了快速發(fā)展期，2010年，宗慶后第一次問(wèn)鼎了胡潤(rùn)百富榜內(nèi)地榜首，2013年，娃哈哈的銷售額達(dá)到最高峰783億元。</p><p class="ql-block">但從2014年到2015年，娃哈哈的總收入開(kāi)始下行，2022年，娃哈哈的營(yíng)收為512.02億元，較2013年跌去30%左右。</p><p class="ql-block">2019年，宗慶后在接受第一財(cái)經(jīng)采訪時(shí)曾表示，公司巨大的難關(guān)出現(xiàn)在2015年。"當(dāng)時(shí)說(shuō)娃哈哈飲料不健康的謠言被傳播了1.7億次。報(bào)案之后一直也沒(méi)立上案，所以當(dāng)時(shí)這個(gè)產(chǎn)品的損失很大，營(yíng)收大幅下滑，營(yíng)養(yǎng)快線本來(lái)能夠一年賣5億箱，200億的規(guī)模，后來(lái)下降到1.5億箱。"</p><p class="ql-block">為了扭轉(zhuǎn)局面，宗慶后改變了過(guò)去三級(jí)經(jīng)銷體系，縮短通路改為二級(jí)，另一方面，也對(duì)娃哈哈進(jìn)行了改革，推動(dòng)制度改革。</p><p class="ql-block">值得注意的是，隨著娃哈哈事業(yè)發(fā)展，宗慶后的年齡逐漸變大，但其依然沒(méi)有停下腳步。</p><p class="ql-block">宗慶后曾公開(kāi)表示，"我唯一的念頭是，當(dāng)我真的老去，我可以對(duì)所有人說(shuō)："我這一生，并不非凡，但我干了一番事業(yè)，改變了一些人的命運(yùn)，為這個(gè)時(shí)代、這個(gè)社會(huì)和這個(gè)國(guó)家提供了一些正能量。很多人因我而受到鼓舞，成為主動(dòng)打造新世界的力量。"</p><p class="ql-block">在飲料業(yè)務(wù)之外，娃哈哈集團(tuán)一直在童裝、地產(chǎn)、白酒、智能機(jī)器人、新能源汽車、私募股權(quán)投資等領(lǐng)域進(jìn)行了一系列多元化嘗試，但都沒(méi)有復(fù)制飲料行業(yè)的成功。</p><p class="ql-block">宗慶后選擇將童裝作為跨界首站，或許是因?yàn)橥b的消費(fèi)群體與旗下飲料產(chǎn)品有著較高的重合度。這時(shí)候的宗慶后，已經(jīng)57歲了，但他的新業(yè)態(tài)才剛剛開(kāi)始，他喊出了"打造全國(guó)第一童裝品牌"的口號(hào)。</p><p class="ql-block">2002年6月，娃哈哈童裝公司在杭州成立，宗慶后由此進(jìn)入童裝行業(yè)，并與香港達(dá)利集團(tuán)聯(lián)手合作。然而，公司的童裝業(yè)務(wù)十多年來(lái)一直不溫不火，營(yíng)收占集團(tuán)業(yè)務(wù)的總比重也一直呈下降趨勢(shì)。2017年，娃哈哈服飾更名杭州恒勵(lì)飲料有限公司，后在2021年被注銷。</p><p class="ql-block">不過(guò)，2022年底，"娃哈哈童裝"再度進(jìn)入消費(fèi)者的視野，娃哈哈童裝還做起了直播帶貨，童裝業(yè)務(wù)似乎有"起死回生"的跡象。然而，第一財(cái)經(jīng)記者查閱娃哈哈童裝淘寶旗艦店發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品銷量并不高，多數(shù)產(chǎn)品在一個(gè)月內(nèi)付款人數(shù)為個(gè)位數(shù)，銷量最高的產(chǎn)品也僅賣出600多件。</p><p class="ql-block">雖然過(guò)了花甲之年，宗慶后的商業(yè)版圖仍持續(xù)延伸至地產(chǎn)、白酒、機(jī)器人、創(chuàng)投等領(lǐng)域。2012年，"娃歐商場(chǎng)"亮相。這是宗慶后寄予厚望的一個(gè)項(xiàng)目，他不僅定下了3年開(kāi)100家娃歐商場(chǎng)的計(jì)劃，還對(duì)娃歐商場(chǎng)項(xiàng)目首期投資17億元，經(jīng)營(yíng)面積將達(dá)到17500多平方米，運(yùn)營(yíng)主體為浙江娃歐商業(yè)有限公司和株洲娃歐商業(yè)公司。</p><p class="ql-block">然而，2014年，浙江娃歐商業(yè)公司和株洲娃歐商業(yè)公司都進(jìn)行了注銷。也就在短短2年間，宗慶后夢(mèng)碎"娃歐商場(chǎng)"。</p><p class="ql-block">幾乎是同一時(shí)間段，宗慶后試水了白酒行業(yè)。2013年，娃哈哈與茅臺(tái)鎮(zhèn)金醬酒業(yè)有限公司共同出資設(shè)立合資公司領(lǐng)醬國(guó)酒業(yè)公司，主要負(fù)責(zé)"領(lǐng)醬國(guó)酒"的生產(chǎn)銷售，但在白酒領(lǐng)域娃哈哈一直鮮有聲音。2018年，娃哈哈集團(tuán)將領(lǐng)醬國(guó)酒的生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)讓給河北華林集團(tuán)。</p><p class="ql-block">2019年3月，娃哈哈智能機(jī)器人有限公司成立。早在2017年3月，宗慶后在公開(kāi)場(chǎng)合表示，娃哈哈正在和以色列大學(xué)以及中國(guó)科學(xué)院合作，旨在研究開(kāi)發(fā)機(jī)器人核心部件。</p><p class="ql-block"><br></p>