學(xué)校如何運轉(zhuǎn) <p class="ql-block">“很有意思，我們上學(xué)的時候，都知道結(jié)構(gòu)的重要意義，無論是語文老師帶我們分析文章，還是物理老師教我們認(rèn)識世界——結(jié)構(gòu)，都是一個繞不開的話題。然而，當(dāng)我們進入真實社會的時候，卻往往把結(jié)構(gòu)拋至九霄云外?！?lt;/p><p class="ql-block">很有意思，讀前言，就讓我的腦袋里打上了一個深深的問號。</p><p class="ql-block">“制度”并不幫助我們解決問題，甚至產(chǎn)生更多、更嚴(yán)重的問題。——李希貴先生如是說到。那結(jié)構(gòu)是什么？是什么樣的結(jié)構(gòu)？</p><p class="ql-block"> “撬動油門而不是推輪子”。扉頁上這行字字字千鈞，敲在心上。<span style="font-size: 18px;">一所學(xué)校必須按照戰(zhàn)略目標(biāo)，理清組織結(jié)構(gòu)，把所有人員重新擺放到合適的位置上。</span>讓每個部門建立起鏈接，讓“權(quán)利”變成“服務(wù)”，讓“管理者”成為“支持者”，讓普通教師感受到被支持。從此，擁有“權(quán)”的管理者，不僅僅是制定制度的高高在上的領(lǐng)導(dǎo)，更是必須要考慮每一位教師實際工作的支持者。教師成為了被服務(wù)的“客戶”，“客戶”甚至可以對“支持者”做出有效評價。</p><p class="ql-block">在這樣的結(jié)構(gòu)里，推動著每一位更加團結(jié)，更加為整個團隊輸入正向的動力。</p><p class="ql-block"><br></p><p class="ql-block">說到細(xì)節(jié)，記起李希貴先生在書中提到“現(xiàn)在的校園里，學(xué)生在老師人前身后常常表現(xiàn)不一。當(dāng)他們以表演的姿態(tài)出現(xiàn)在教育者面前的時候，我們就很難發(fā)現(xiàn)真實的學(xué)生，也就很難找到教育的起點。當(dāng)然，教育效益也就無從談起?！毕壬昧怂膫€字，指出了其根本原因——過度管理。</p><p class="ql-block">作為教師，我們常常不允許學(xué)生出問題、犯錯誤。卻忘了在成長期的孩子們就是得在不斷的跌倒、爬起中漸次成長?！皬哪撤N意義上說，犯錯是孩子的權(quán)利，學(xué)校就是孩子犯錯誤的地方，在這里，犯錯誤的成本最低。在這里犯過的錯誤，孩子將來到社會上就能避免重蹈覆轍?！弊鳛槔蠋煟覀円龅母匾氖?，如何引導(dǎo)，如何幫助。</p><p class="ql-block">如何避免過度管理？首先要從教師的根本制度上改變，不能把所有學(xué)生的所有表現(xiàn)，與教師的工作業(yè)績簡單掛鉤?！斑@樣的制度必然引誘出人性中的魔鬼出洞。制度的斤斤計較必定帶來教師與學(xué)生的斤斤計較時，教師面對學(xué)生很小的錯誤便可能大發(fā)雷霆，面對始終后進的孩子則很容易情緒失控。這不是因為教師的素養(yǎng)不夠，而是因為管理的機制有問題?！?lt;/p><p class="ql-block">當(dāng)然，這不意味著放任不管。而是要針對學(xué)生的特點、面臨所產(chǎn)生的問題總結(jié)、接納，并給教師留足陪伴、引導(dǎo)、教育的時間與空間，容錯機制才可能形成。</p><p class="ql-block">對于教師，可以通過診斷師生關(guān)系的優(yōu)劣來大致判斷當(dāng)前的交易效益。李先生提出：“診斷指標(biāo)要特別重視作為“引路人”的價值。比如，“老師教我如何做人做事”“老師的人格魅力影響了我”“老師鼓勵我發(fā)揮自己的優(yōu)勢，保持獨立思考”，等等。每一位教師都應(yīng)該參與到學(xué)生的成長中來，這樣一方面可以減輕班主任過大的責(zé)任和壓力，同時也避免了管理的過度；當(dāng)然，也防止班主任一個人在學(xué)生成長中過于個人化的影響，讓更多教師的人格魅力潤物無聲地影響學(xué)生全面健康成長。</p><p class="ql-block">在一個發(fā)展的學(xué)校中“教研”占據(jù)了不可撼動的地位。研發(fā)平臺的組織、啟動、運行，都必然是合理結(jié)構(gòu)的發(fā)展，所有的資源和支持都應(yīng)向此傾斜。</p><p class="ql-block">教研的變革已是學(xué)校離不開的主旋律，但卻不適宜一開始的大面積鋪開?！跋蠕h隊”的出現(xiàn)，能代替大多數(shù)人摸索出一條可快速通行的道路。這支先鋒隊，可以不是學(xué)校的教學(xué)骨干，因為教學(xué)骨干在原本的教學(xué)模式中取得一定的成績并愿意待在他們的舒適圈中，學(xué)校更應(yīng)該發(fā)現(xiàn)新的愿意做出改變并有能力改變的新人。</p><p class="ql-block">在變革的過程中，我們更要允許落后者的存在。因為一勇當(dāng)先的先鋒隊成功與否尚未可知，我們需要那些人守在他們固有的模式中，他們可以使一個組織有相對的穩(wěn)定性，他們可能時不時的提出質(zhì)疑、潑點冷水，可以使變革者不至于頭腦發(fā)熱，也可以防止出現(xiàn)思維的盲區(qū)。</p><p class="ql-block">最后，“一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅定的于自我感覺良好告別，時刻對自己和自己所領(lǐng)導(dǎo)的組織保持警覺。培育你內(nèi)心強大的哨兵，對風(fēng)險的掃描應(yīng)該成為自己工作的常態(tài)，甚至應(yīng)該有些夸張的在組織內(nèi)有意推銷面臨的風(fēng)險。每一位組織的領(lǐng)導(dǎo)者，在一定時期里，都要寫同內(nèi)心的哨兵，把自己和組織的關(guān)系、對組織的價值進行理性評估，理清自己在不同人生階段的真正優(yōu)勢，以此與組織未來一個時期的戰(zhàn)略目標(biāo)相比照，判斷自己在組織中應(yīng)有的價值和實際的可能，切實防止自己成為組織的瓶頸，更不可引發(fā)組織的風(fēng)險，確保一個組織中始終處于可以不斷進行自我修復(fù)的變革之路上?！?lt;/p><p class="ql-block"><br></p>